一文讲透!华为为何选择“责任中心制?#20445;?#32780;不是“阿米巴经营?#20445;?/b>

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时间:  2019-07-18 浏览人数:  0

摘要:

  稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI,也带领很多企业走向成功,是很有价值的。

  但一个企业选择阿米巴、虚拟利润中心或责任中心,要根据企业本身不同的商业本质决定。华为是基于什么样的思考,选择了责任中心呢?

  华为经过30年的发展,已经发展到一个非常庞大的体量,复合增长率已经达到了50%,远超股神巴菲特的投?#36866;?#30410;率。

  为什么华为选择了“责任中心”而不是“阿米巴?#20445;?/span>

  除了战略制定的正确,如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成,其实这非常考验华为的战略执行的能力。

  那么什么叫执行力?执行力是不是令行禁止?

  令行禁止是执行力,但是对于一个企业来说,真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。

  什么是责任经营?

  当管理层制定了公司的战略,进行战略解码之后,如何把公司的经营目标分解到各个部门,主要包括订货、收入、利润、回款和现金流,只有各个组织承担自己应承担的经营责任,公司经营目标才可能完成。

  我从华为离开以后也接触过很多不同规模的企业,很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……

  每个老总的KPI里面都?#29943;希?#22909;像是大家都背了经营指标,好像大家是一荣俱荣、一损俱损。

  其实大家都不在意最后的指标,因为这个指标达成跟自己是否努力关系不明确。

  自己该承担哪些具体经营指标?

  做得好对公司业绩?#24515;?#20123;改进?

  做得不好?#21482;?#32473;公司带来哪些损失?

  只?#24515;?#26631;和责任明确,才是有效责任。

  为什么需要责任制经营?

  如果一个公司几十号人,每个人老板都认识,我觉得是不需要责任制经营?#27169;?#27599;个人把自己的事情都干好就行了,主要基于对人的管理就能达成公司目标。

  但是当公司规模扩大了,老板管不过来的时候,就面临一个问题——分权,把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来?#34218;印?

  那么分权必然要求分责,因为责权利是对等的。

  每个部门年初的时候都来找公司要资源,但是公司的资源是有限?#27169;?#38656;要把经营责任和权力授到各个组织,这就是责任制经营。

  阿米巴和责任经营

  我们谈到责任制经营就不得不说几年前国内很热的阿米巴经营。

  稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI,一定有可取之处。

  但是我们再去深入研究,在你去读稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书的时候,你就会发现阿米巴经营是有其适用场景的。

  阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营,但是与华为的责任制经营不同。

  阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心,公司由多个环环相扣的阿米巴构成,每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用,获取相应的利润,整个公司也就可以盈利了。

  看?#21697;?#24120;合情合理,但是否适用于你的企业,要考虑到人性。

  不说细节,我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营两者最本质的区别——适用环境的假设。

  阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念,强调的是人心。

  在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到,经营者与员工构筑一个大家庭,家庭成员需要互相鼓励,互相帮助,整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。

  这些文化对等没错,但是非常难以去衡量,很难去管理。

  阿米巴经营有一个非常核心的问题,其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题,就是内部转移定价。

  因为阿米巴是环环相扣?#27169;?#23545;外部的客户定价是客观存在?#27169;?#20294;是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑,公司大量的精力都会浪?#35328;?#35752;价还价的过程中。

  阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定,本质上是相信人性的公正,用人去驾驭制?#21462;?/span>

  这点也符?#20808;?#26412;的耻感文化,在《菊与刀》里提到过这一点,日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情,而?#19968;?#24102;着一生。

  但是在中国的公司里面,你能够占到周边部门的便宜,你能为自己部门去赢得一个更好的指标,我相信很多人都会沾沾自喜,觉?#31859;?#24049;讨价还价的能力很强,自己部门的人?#19981;?#35273;得这个人比较?#24515;?#21147;。你想想是不是这样?

  其实华为以前?#24515;?#37096;转移定价,也?#24515;?#37096;利润中心。

  但是做过之后发现,它并不能?#20040;?#23478;把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面,而是放在跟周边部门讨价还价,放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面,其实对整个公司来说没有任何益处。

  当我们在2011年做利润中心设计的时候,?#19968;?#36319;现在的轮值CEO徐?#26412;?#27719;报,徐?#26412;?#23601;明确表达不赞同这样的内部利润中心或虚拟利润中心的设计。

  阿米巴经营包括整个环境、文化的构建,而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。

  华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰,用恐惧去引导大家遵从流程制度,用制?#28909;?#24341;导贪婪,朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。

  这就用人性的弱点去制约人性的弱点,这是华为所有约束机制的特点。

  华为的责任中心建设

  华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。

  其实过去华为是集权管理,没有分权,到了后面公司越来越大的时候,老板觉得决策流程特别长,项目的反应速度特别慢,你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作?#35762;?#38431;。

  本质上来说是下放经营权、加强监控权。

  1)下放经营权

  只有将经营权下放到作?#35762;?#38431;,让听得见炮声的人决定怎么打仗,让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火,才能支撑华为如此庞大的一个组织。

  你想想看现在华为是18万人的庞大组织,如何去支撑这样一个庞大的组织灵活的抓住市场部机会,快速决策,机动作战,这是需要一个很强的组织能力的。

  2)加强监控权

  责任中心建设以及全面预算管理,其?#31291;?#26159;在下放权力的过程中,起到一个约束和管控的作用,让经营权被公司收回来,?#31859;髡讲?#38376;“从心所欲不逾矩”。

  监控不是为了监控,而是服务作战,?#31859;髡讲?#38431;在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。

  很多企业其实都感觉到了,包括一些规模并不是很大的企业,都是看到了集权的弊端,也看到了放权的?#20040;?#21644;必要性,就开始下放经营权,但是监控没有跟上。

  你会看到这些的问题:

  什么低价的合同一线都敢签;

  为了完成自己的目标,恨不得把公司所有的炮火?#24049;?#21796;到自己的区域;

  客户要求年采购1万台设备,他年初?#36879;?#35753;公司备货备1万台,放在公司那边待着,半年都不发货;

  ……

  任总的高明之处就是在放权之前就加强了监控,在LTC(营销体系)流程变革之前就先做了IFS(集成财务服务,财经体系)变革,其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测,通过这两个部分构建了约束了监控机制。

  按照老板的话说,让一线的业务部门“从心所欲不逾矩?#20445;?#35268;矩给你定好,你可以按?#23637;?#30697;合理合法的去创造价值。

  责任中心组织结构

  华为到目前为止是矩阵式的组织结构,还有战略、研发、业务单元的BU,区域单元的MU,还有一些交互支?#29260;?#21488;,比方说供应?#30784;?#20132;付、财经人力资源、流程IT,支撑公司经营管理运作。

  华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任,把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心,就按照这几个中心进行责任中心的定位。

  经营指标设计

  根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。

  这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争?#24120;?#20943;少公司内部资源耗费,又把整个经营指标在组织内部进行分解,使得每个组织力往一块使,围绕公司的整个经营的整体目标努力。

  华为是2011年在IBM顾问的指导下,IFS项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计,通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状,明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标,同时构建了责任中心的一个建设流程,并且牵到HR、组织设立和预算流程里面去。

  这里面我就不得不提一个题外?#27169;?#21326;为在管理上的一个智慧。

  每年的业务计划制定出来之后,我们会先对每个组织的KPI指标结构定义,具体的数值不谈,先把规矩定好;等到规矩定完了,大家都通过了,我们再去定具体的目标。

  从本质上看责任制经营是公司治理架构的一个重要基石,支撑公司战略落地到执行的过程。

  打个比方一个公司像一个大厦,每个组织就是大厦下面承重的一个地基,如何分配每个地基承受的一个重量,保持整个大厦的稳固,这就是责任中心建设的作用。

  华为的责任经营制做到了授权、监督为一体,让一线部门“从心所欲而不逾矩?#20445;?#35753;一线呼唤炮火成为可能。

  免责声明?#20309;?#20204;尊重原创,主要目的在于分享信息。?#20284;?#25991;章文字和?#35745;?#22343;从网络转载,版权原作者所有,如有侵?#25913;?#30340;权益请及?#22791;?#30693;我们,我们将在24小时之内?#22659;?#23545;文中?#29575;?#20869;容和观点均保持中立,不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证,仅供读者参考。【本文资料来源自公众号《CIO之家》,版权归原作者所有,转载请联系原作者,如有侵权请联系小编?#22659;!?


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