怎样保证你在管理咨询公司没有学到一个假的管理创新?

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时间:  2019-07-02 浏览人数:  0

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  对近年?#21019;?#21040;网红级别的各种管理新概念,到底该如何?#21019;?#19982;反思?又该怎样甄别一个管理理论到底是创新还是“创旧?#20445;?#29978;至是在做“重新发明管理”的事情?

  每过一?#38382;?#38388;,管理界就会流行一些新颖的管理概念。无边界组织、组织液化、社群型组织、平台化组织、去?#34892;?#21270;、扁平化等等。很多企业像追星一样去?#20998;?#31649;理概念,但值得注意的是,无论是今年小米从平台型组织回归科层制,还是过往创新之神乔布斯“暴君”般的专制,都在说明事情还存在另一面。

  此之蜜糖,彼之砒霜。都实际上,管理学的源概念不会超过10个,大概念包括企业、市场、社会、组织、目标、绩效等。但是“衍生物”往往过度膨胀,100个管理学家至少有101种说法,它们又常常自相矛盾,这便阻碍了人们对于管理学本质问题的关注。

  那么,对近年?#21019;?#21040;网红级别的管理新概念,到底该如何?#21019;?#19982;反思?又该怎样界定管理理论的创新?#31354;?#30340;有必要用层出不迭的概念去“重新发明”管理吗?管理新概念落地难,问题到底出在了哪里?

  一、怎样甄别哪些管理新概念只是个“包装”

  华为OKR导入操盘手、?#37117;?#25928;使能》作者况阳表示,企业最本质的一点是,任何一家优秀的企业?#23478;?#33021;够出经营结果。这就意味着,任何管理概念如果不能出结果,则都属于包装性概念。那么,近年来一些“管理新概念”在企业中难以落地,?#29004;?#20046;有以下几个原因。

  第一,没有涉及到管理的本质——最终能产生什么经营结果,管理概念与成果之间缺乏因果关系。我们通常会发现五花八门的观点,其实对于管理界或者对于企业来讲,核心是希望看到有因果关系的论证。就是采用什么样的做法,能够实?#36136;?#20040;样的一个结果,这中间有没有可以量化的、用数据去论证的因果关系。

  很多时候所谓的新管理概念还只是停留在实践层面,可能在小团队里能起到某种作用,但是这种作用具有偶然性。

  比如:当我们分析GE、BAT、华为等各家的绩效管理?#20445;?#20250;发现大家有?#29004;?#30340;实践,华为是toB的,BAT是toC的,toB和toC的场景是不一样的,因此各家的实践没办法做到普适性。如果只基于有限的实践就想得出普适性结论,就是没有达到本质层面。

  当然,有些研究对象其实与企业的环境又没有关系。比如:人的动机层面。

  二、注意:缺乏IT产?#20998;?#25745;的新理念难以落地

  一些管理新概念难以落地的第二个原因是,理念缺乏数字化的落地支撑。

  管理概念最终在企业大规模推广?#20445;?#24517;须有相应的IT产?#20998;?#25745;。但?#36136;?#26159;,管理理念和IT产?#20998;?#38388;往往存在脱节,明明很好的管理理念,IT配套层面就是跟不上。这就是为什么稍微规模大一点的企业,都会尝试构建自己的内部IT系统的原因。

  第三个原因是,每一种管理理念对一家企业来讲,都是一种很大的管理变革,一旦称为变革,就需要有严谨的方法去支撑,如果不遵循这样的步骤?#22836;?#27861;,那么变革大部分是失败的。

  比如:华为的变革需要老板有紧迫感,有危机意识,当收入特别好的时候,任正非会给内?#30475;?#36882;一种危机感,这种危机感就可以驱动内部去做很多变革,这是创始人要不?#20808;?#24378;调的。去看成功的互联网企?#30340;?#37096;,必然会有居安思危的意识。这实际上是在给未来做投资,所以,成功的企业都是一个变革的驱动者,并遵循一些变革的步骤?#22836;?#27861;。否则,单纯?#23186;?#26469;的新理念真的很难落地。

  三、管理新概念落地,要先“僵化”再固化和优化

  管理新概念难以落地的最后一个原因,也是最大的问题,就是缺乏坚持。

  比如,华为对任何一个想落地新理念,都是先“僵化?#20445;?#20877;固化,最后优化。

  比如,任正?#21069;?#38598;成产品开发流程引到华为平台?#20445;?#36825;对于公司个人来讲实际上是非常大的改变,内部抵触特别多。这时候必须要先“僵化”——先把这个流程跑起来,先把“猪肉”吃了,才能知道到底是什么味道。鞋子合不合适,总要先穿一下。穿了以后如果不合适,再去把有些好的地方固化,然后把不好的地方做优化。

  有很多理念,不实践到一定的周期,实际上是看不到效果的。事实上,所有的管理理念都不是立竿见影的。华为的集成产品开发流程,其实也是过了两三年之后才真正体现它的效果。也就是说,前期可能不会有效果,甚至是负效果,这就取决于创始人擅不擅于坚持。但是,往往一些?#28304;?#30340;代价是必须要付出的。

  四、重新发明管理?要会甄别出真正的管理创新?

  面对市面上管理新概念频出,甚至“不断重新发明管理”的现象,又该怎么样去界定管理理论的创新呢?

  况阳认为,第一就是看提出的管理新概念,有没有数据验证或者论证,里面有哪些核心点是有普适性的。如果只是一些单纯的观点和想法,虽然写得也不错,但是对于企?#30340;?#37096;来说,可借鉴的并不多。

  西方管理学研究在这方面做得更好,比如:英国牛津大学的人类学家罗宾·邓?#20572;?#36890;过研究提出了“邓巴数字?#20445;步小?50定律?#20445;?#35813;定律根据猿猴的智力与社交网络推断出:人类智力水平?#24066;?#20154;类拥有稳定社交网络的人数是148人,四舍五入大约是150人。

  那么,这种有数据验证的理念,企业就会去应用。比如:腾讯设计微信群就会控制在150人上限。

  再比如:研究证明,组织内的团队规模6-8个人是比较合适的。那么出于管理幅度的考虑,企业就会去应用这项研究结论,不会让团队特别大。

  这些都是给能给企业提供指导的,背后也都是有研究与实证的。实际上管理理论的研究需要用科学的方法去做。如果管理只是一种艺术的话,那么每个人可能都有个性,没有对与错,但是,你的艺术是你的艺术,对我来讲并没有多少借鉴价值。

  甄别什么是管理理论的创新,第二点要看这个理论在企业里能带来的结果是什么。就是做好一件事情,需要采取几个行动步骤,相应会带来什么结果。因为具体的管理理论一定是有应用场景的,并且在某一个应用场景里能够去验证。如果能够达到这一层,其实对企业来讲,这个管理理论就已经具有借鉴价值了。

  第三点,要判断这个新管理概念是大的理论创新,还是小的理论创新,最终要看有没有学校愿意去设这门学科。当有学校愿意为这个新管理理论开这门学科?#20445;?#22823;的理论才算是真正确立起来了。

  五、如今,对管理概念做科学验证已经很便利

  那么,管理到底是艺术还是科学?

  况阳认为,对中国管理来说,需要更多地朝科学的维度去积累,才能不断进步。如果管理都是艺术的话,今年的艺术和明年的艺术,就是?#29004;?#30340;艺术而已,谈不上进步和不进步。

  而要分辨管理成果是艺术还是科学,在以前?#35759;?#29305;别大,但是现在?#35759;?#24050;经大为降低。现在其实所有企业运行?#26041;?#37117;在数据化和产品化,甚至包括?#22836;?#37117;可以在后台实?#31181;?#33021;化,这其实都是数据化。所以是可以对很多管理概念的成效做智能化分析的。

  这其实给管理科学的发展带来很大的便利,都能去做量化的分析,做科学的论证。

  本质上来?#37096;?#23398;就是数据,最终所有的科学?#23478;?#22238;归到数学。就像谷歌创始人所说:要用数据说话,如果没有数据,那仅仅代表你的观点,你可以表达你的观点,但是我不会采纳你的观点。所以管理理论最终还是要回到数学的层面?#20808;ァ?

  可以重复验证,新管理理论就可以不断在过去版?#26087;?#26356;新。所以在管理领域,我们更多应该增加科学的元素。

  中国人?#19981;?#31649;理的艺术成分更多一些,当然这没有对错,只是从整个社会进步和组织能力提升的角度来讲,只有科学才能够去积累和提升,这是科学的一大优势。而且一旦做出哪怕很小的点,也是可以下结论的,是可以预测的。但如果是属于艺术的话,那可能就像老中医一样,能做判断是因为有老中医的经验,可能判断的?#23478;?#21487;能不准,其他人并不知道,因为不具备这个能力,而且也很难把这个能力复?#32856;?#20854;他人。

  六、中国管理学的一大危机:研究机构与企业脱节

  其实严格来讲,这些事情应该是由管理咨询公司,或者由管理学院去做的。但是由于企业在快速变化,外界根据收集到的企业信息,3个月以后结论出来,企业的场景其实已经变了。

  所以很多咨询公司的速度已经跟不上企业的需要,缺乏有深度的内容和有自己独特研究的成果。而企业基于实用的需求,也会跑得非常快。企业往往不管有没有理论支撑,只快速往前跑,最终能赢就行,不能赢就快速去换。

  另一方面,由于外部研究,比如:学界因为跟企业没有建立深度的联动,所以它获取的信息,很多是二手信息或者是错误的信息,这就导致理论是有偏差的,是脱离企?#30340;?#37096;土壤的。所以说,管理学界要更快速地跟变化同舞,才能快速地跟着企业的节奏去跑。这也是为什么企业要自己构建理论研?#23458;?#38431;原因。比如:华为、今日头条都在尝试构建自己的类似于管理实验室的管理研?#23458;?#38431;,它们的部分理论有可能是跑到前面的,是可以指导实践的。

  西方的很多高校和企业会建立深度的咨询关系,所以它们拿到的信息是企业一手信息。企业也希望把自己的信息分享给学界,然后能产生一些新的管理发现,这是一种深度的协同。华为跟中国人民大学就保持着教授间的互动关系,信息分享与理论发现,两者形成一种互补,然后相互进步。但是中国的很多企业并没有做到这一层。它们对的管理理论实践效果评价靠的是?#26412;酢?#23545;,也可能不对,即便当前是对的,也不敢说它未来就是对的,因为没有因果关系的论证。这其实是中国企业需要特别重视的管理问题。

  免责声明?#20309;?#20204;尊重原创,主要目的在于分享信息。此篇文章文字和?#35745;?#22343;从网络转载,版权原作者所有,如有侵?#25913;?#30340;权益请及?#22791;?#30693;我们,我们将在24小时之内?#22659;?#23545;文中陈述内容和观点均保?#31181;?#31435;,不对其准确性、可靠性或完整性提供任何明示或暗示的保证,仅供读者参考。【本文资料来源自公众号《?#22411;?#31649;理?#21448;盡罰?#29256;权归原作者所有,转载请联系原作者,如有侵权请联系小编?#22659;!?


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